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搞医疗器械,就是要当这三种寡头!
发布时间:2019-08-05  浏览次数:54

最近和朋友聊到,医疗器械企业,不同阶段的目标应该是什么?

讨论的起点,是谈及互联网企业在不同发展阶段,普遍有明确的可量化的目标作为参照,比如日活、月活。企业在什么阶段做什么事,到什么山头唱什么歌,大家都比较清楚。

而相应的,在医疗器械领域,似乎就缺少这样一套不同发展阶段的目标体系作为参照,指引大家前进。现实操作中,甚至会出现有初创企业在拿到产品注册证后“不知所措”的情况,好几年了业务还是没有起色。

建立一个阶段性的目标体系,需要进行“以终为始”的思考。那么,医疗器械行业的“终局”,应该是什么样的?

与风起云涌的互联网圈相比,医疗器械行业的战斗有些静悄悄。虽不乏新贵挑战巨头的故事,但节奏要慢条斯理得多;虽也有同行相争的桥段,但也不会到招招见血的程度;就连最急功近利的资本,到了这个圈子,也都装上三分敬畏,把自己的时钟调慢一圈,慨叹一句医疗行业呐,还是得讲究长远回报。

医疗器械巨头们的角力,更像是铜锣湾大佬们摒弃了街头械斗,围坐火锅桌上吹牛说和,市场大家都有份,不要着急慢慢来。斗到最后,每个人都是寡头,却鲜见互联网式的垄断。

为什么这个行业的终局,是寡头而非垄断?

医疗器械行业,天然要求高集中度,但也天然排斥一家独大,最终塑造了多寡头的市场终局。

之所以天然要求高集中度,主要有市场、用户、政策三方面的原因。首先,市场特性限制了赛道宽度。医械市场赛道窄,细分领域天花板低,产品生命周期短,易出现同质化竞争。这些因素促使医疗器械企业追求高集中度,实现规模效应,保证利润空间。

其次,用户群体限定了品牌数量。尽管患者是医疗器械的终端用户,但最直接的使用用户是医护群体。在临床工作中,医护群体需要使用众多医疗产品,而其个体“精力成本”有限;因此,常见的情形是,医护人员对于每个器械品类,日常最多只能掌握1-2个品牌的使用。这一“精力成本”的限制,客观上减少了领域内玩家的数量,让市场更集中。

最后,政策导向推动了高集中度。这一点在中国这样单一支付方市场,体现的尤为明显。一切政策,不论是一致性评价、“4+7”、招标入院一品两规、还是流通渠道两票制,其最终目标都是最大化医保资金的使用效率。虽然各个政策落地效果参差不齐,但显而易见,以价换量成了当之无愧的主弦律,市场也从而更加集中。

但是,医疗器械行业也天然排斥一家独大,很难出现“赢家通吃”的垄断情况。究其原因,主要在于医疗器械的使用用户(即医护人员)网络效应弱、群体区块化明显、产品更换成本高。

行业用户的“网络效应”是“赢家通吃”的重要前提。典型的例子,莫过于互联网行业。网络巨头能够迅速虹吸用户群体,进而对其他用户的加入产生巨大的吸引力,最终实现赢家通吃,强者恒强。

医护人员作为医疗器械的直接用户,虽然也存在一定的网络效应(比如参考别人使用的医械品牌),但不同群体之间,仍有非常明显“用户区隔”。这些区隔的形成是由多种原因导致的,既有“师傅带徒弟”式医生培训体系的因素,也有“江湖圈子”等人为因素。

同时,医护人员对医疗器械的更换成本很高。学习掌握一种医疗器械需要投入大量的时间精力,因此一但学会,便不会随意更换,使得用户群体的“区隔化”更加根深蒂固。

既然“做寡头”的升级打怪之路已经注定,那么医疗器械企业究竟应该如何设定不同阶段的发展目标,走上行业巅峰?

笔者认为,医疗器械的致胜之道,在于在企业的不同发展阶段,分别成为三种类型的寡头:

首先,成为单品寡头,单品带体系

进而,成为赛道寡头,巩固主赛道

最后,成为跨界寡头,再造新增长

纵观医疗器械百年历史,就是一部不折不扣的“寡头进化史”。无论是国外老牌玩家的发迹,还是国内新兴势力的崛起,在这一条长长的“寡头之路”上,已有人“阶段性完赛”,也有人仍然“在路上”。但无论身处哪一阶段,他们无一不在践行“寡头三部曲”这一标准路径。

国外医械企业,大致可以分为“元老”和“新贵”两派。

元老级玩家诸如强生、美敦力,简直就是“寡头三部曲”妥妥的教科书。以美敦力为例,其在医疗器械领域的单品突破,起于可植入式起搏器。在成为起搏器的“单品寡头”以后(甚至在某一段时间内是垄断者),美敦力逐渐凭借着该产品的强势,在心血管领域进行扩张,并成功经过多年的苦心经营,成为心血管领域的“赛道寡头”。在心血管领域登基加冕后,美敦力又把其扩张的触角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列临近领域,并通过在资本和营销方面积累的优势,迅速在各个科室建立了领先地位,成为了不折不扣的“跨界寡头”。一路走来,美敦力“寡头三部曲”的步子走的扎扎实实,可谓在“单品寡头”、“赛道寡头”和“跨界寡头”三个阶段“连中三元”。

而近年崛起的新贵级玩家,虽然仍然“在路上”,并未走完“三部曲”的全程。但其沿着寡头三部曲之路,按部就班前进的架势,清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龙头Nuvasive,是一个再好不过的例子。这家成立于1997年的企业,错过了欧美骨科早年野蛮生长、狂飙突进的年代。诞生之时,身边的DepuySpine、美敦力等早已长成了参天大树。但NuVasive却创造性地推出了XLIF(腰椎极外侧椎体融合)的相关微创产品,并依靠这一单品突破,硬生生地从强敌环伺的微创脊柱领域杀出一条血路,进而在短短十几年的时间里,左冲右突,扩展地盘,成为了脊柱外科领域无可争议的赛道寡头之一。

国内的医械公司,虽然起步较晚,但一路奋起直追,其发展壮大的历程,也一直在有样学样地遵循“寡头三部曲”的逻辑。2018年A股的最大新闻之一,莫过于市值约60亿美元的蓝帆医疗,通过LBO“蛇吞象”,收购了家估值、净利润均超过自己的全球心内支架第四大企业柏盛国际,完成了从低值耗材到高值耗材的转型。

蓝帆医疗2003年起家于PCV手套生产制造,逐渐成为了医用手套领域无可争议的“单品寡头”,产品占全球医用手套市场份额的22%;随后,其业务逐渐扩展至低值耗材的其他领域,如急救包、无菌敷料等,并逐渐锤炼出一套精益制造和精细化管理体系,成长为了低值耗材领域的“赛道寡头”;

2012年左右,蓝帆医疗产能已达120亿,开始逼近已有细分行业的天花板,“跨界”被提上议事日程。其最初的跨界尝试,开始于肾透析材料、耗材和诊所领域。但国家政策所限,一系列尝试并不算成功。公司于是重新梳理战略,明确了“心内、骨科、外科”等6大重点跨界方向,并最终在2018年,通过对柏盛国际的收购,实现了在心内耗材领域的跨界,朝着“跨界寡头”的方向稳步迈进。

或许有人会问:条条大路通寡头,为什么偏偏是“单品寡头”、“赛道寡头”、“跨界寡头”三种形态,构成了行业玩家登堂入室的必经之路? 而医疗器械玩家在践行“寡头三部曲”时,又将分别面临哪些机遇和挑战?

第一步,成为单品寡头,单品带体系。也即在特定的单品门类中,做到前三的寡头地位,并通过优势单品,带动产品体系内其他非优势单品的销售。

不管是新入局的创业公司,还是耕耘多年的老字号,从单品角度发力,实现单品层面的寡头垄断,进而拉动整个产品体系的增长,永远是“做寡头”的第一步。

医疗器械本质上,是一个“灌木丛生意”。单品多,SKU杂,且单品的市场潜力有限,导致细分赛道也存在明显的天花板。如此的细分赛道,就如同一簇簇灌木,而各个单品,都像丛内的一株株植被。虽然单株并不高大,但是数量众多,整体规模仍然不可小视。

在这样的一团团灌木丛里,灌木丛的规模,往往由最高的那株植物决定,也即“单品带体系”。医疗器械公司面对一个门类中的众多单品,很难做到处处发力,“雨露均沾”。“伤其十指,不如断其一指”,唯有通过强势单品,在赛道内,完成公司在渠道搭建、进院和上量的突破。其余单品,虽然可能只是行业平均水品,但受到强势单品的带动,仍能取到不错的市场接受度,从而实现“灌木丛”生意的收割。

那么医疗器械企业应该如何走好发展的第一步,成为“单品寡头”呢?主要要解决产品化和商业化两个方面的问题。

首先的挑战来自于产品化。参考药品的分类方法,我们将医疗器械分为 Me-too, Me-better,Me-only三类。顾名思义,Me-too是大路货,Me-better是微创新产品,Me-only是颠覆创新产品,产品化的难度依次递增,而单品突破的潜力也依次递增。

Me-too类产品,如普外科的圆形吻合器,产品高度同质化,基本不再具备单品突破,进而成为单品寡头的客观可能性;Me-better类产品,如中国目前越做越好的心脏支架,虽然可以通过微创新完成对竞品的差异化,但由于技术壁垒不是非常高,比较容易短时间内就被竞争对手复制,也很难实现长期的寡头垄断;只有Me-only产品,如中国领先于世界获批的胶囊内镜机器人和介入瓣膜类产品,可以在较长的时间段内实现对竞品的差异化,真正具备成为单品寡头的潜力。

至于打造“Me-only”产品的创新密码,请参考笔者之前的文章“超过95%的医疗器械创新都失败了?底层逻辑告诉你为什么!”

第二个挑战来自于商业化,而这一挑战对于“Me-only”类产品尤其明显。

众所周知,医疗器械产品的创新程度越高,商业化难度也越高。参考欧美市场,商业化一个创新医疗器械,在获得合规审批、培养用户习惯、取得收费条目、争取医保报销等方面,均需要巨量的投入,成本极高,是一个烧钱买卖,只有医疗器械的巨头公司才能玩得起。因此,经过数十年发展分化,欧美医疗器械行业已经逐渐形成了“小公司负责创新,大公司负责商业化”的生态格局。

但在中国,能够真正进行商业化的医疗器械公司寥寥无几。一方面是因为创新的“Me-only”产品不多,商业化难度不高,另外一方面,也是拜过去数十年“进口替代”战略所赐,大家早已习惯了从外企已经培育好的市场里面赚快钱,从0到1打造商业化能力费时费力,又有谁会去关注呢?

然而如今时过境迁,风水轮流转。终于有越来越多的中国公司,开始关注“Me-only”产品创新。人们越来越意识到了“商业化能力短缺”所带来的弊端。

因此,对于“Me-only”类产品,为了克服“单品寡头”之路的商业化挑战,通常要考虑以下几个战略路径:

1)通过企业内部进行商业化(如微创、迈瑞等商业化能力正在快速成长的公司);

2)与商业化巨头战略合作,甚至把产品卖给巨头企业(在CAR-T领域已有本土企业开展类似合作,如强生与南京传奇);

3)利用第三方营销组织进行商业化 (如医疗器械CSO);

4)与有商业化转型需求的传统流通企业(如国药、上药等)进行合作,共同成长;

5)与其他互补产品公司合作,共同培育市场、分担成本 (多见于中小型厂家之间)

第二步,成为细分寡头,建立主赛道。也即确立自己在某一细分领域的主赛道优势,建立基本盘。

企业成为单品寡头,只是万里长征第一步。单品寡头在特定产品的竞争中虽然独占鳌头,但公司的优势只是建立在一点,领先地位仍然脆弱。在医疗器械领域,逆向工程难度小,产品研发周期短,即使是Me-only产品,也有可能很快被竞争对手在1-2年内追上,绕过已有技术和专利,推出头对头的竞品。

因此,单品寡头需要尽快围绕其已有优势,系统地进行巩固建设,将单品级别的竞争优势拓宽为行业级别的护城河,打造在细分领域内部的竞争优势,建立主赛道。

更具体一点,就是要将竞争的着眼点,从目前的单品角度,提升到整个行业生态的角度,考虑自己相对于其他竞争对手的优势应该在哪里。这些行业生态级别的竞争优势,包括但不限于以下几类:更全的解决方案、更有吸引力的高附加值服务、更广更宽的渠道覆盖等。

一但企业成功打造上述竞争优势,建立了细分市场内领先的市场份额,公司的打法将会进一步丰富,增长点也不再单一,而是会形成一个增长点矩阵。

一方面,企业可以考虑通过上下游的整合,产业链上寻找更多的增长点。比如迈瑞的澳洲业务,通过并购整合经销商,建立了区域市场的渠道优势;又如华大基因,通过整合上游供应商Complete Genomics,为实现测序仪的自主研发生产铺平了道路。

另一方面,一但拥有优势市场份额,企业可以获得更有层次的商业模式打法。比如现在很多企业已经开始跳出了“卖器械”的打法,开始“卖解决方案”,通过帮助医院建立胸痛中心、雾化室、细胞治疗中心等方式,实现对医院的赋能,进而拉动医院和患者对其相应产品的需求。

那么在成为“细分寡头”的过程中,“单品寡头”们会面临哪些挑战,又应该如何应对?一般来说,企业细分寡头之路面临的挑战主要在于“优势识别”、“优势建立”、“优势聚焦”3个方面。

首要的挑战在于识别优势。如前面讨论的,单品寡头优势进阶之路具有多种可能,但也不可能有企业可以做到面面俱到,至多在其中的1-2个角度实现单点突破,获取相应竞争优势。

那么如何进行“优势识别”呢?可以自问一个核心问题:别人为什么要重复购买你的产品或服务?符合这个问题的竞争优势,一般满足以下五个条件。必须“难找到、较持久”,并且“替不掉、买不走”,最后能够带来“高价值”。“难找到、较持久”说明真正的竞争优势必须负责“物以稀为贵”的原则,而且不能是昙花一现,至少要能在一段时间内发挥作用;“替不掉、买不走”,则代表真正地竞争优势是不可能随随便便找到其他类似资源替代的,而且其他人也很难从其他地方买到类似的资源;“高价值”则体现了竞争优势的本质,也即必须对企业带来真正地价值,能够持续创造利润。只要符合上述5条件,便是一个实打实的竞争优势。

其次,是“优势建立”,有内生与外延两种方式。两者各有优劣,所需时间亦有所不同。如今,随着竞争节奏的愈发加剧,外延并购越来越成为主要手段。“优势识别”的出发点不同,相应的外延并购方式也不同。不仅包括行业内部同类竞争对手的横向并购(比如Depuy收购Synthes),也包括行业上下游玩家之间的纵向并购(比如前述迈瑞收购澳洲经销商)。

最后,“优势聚焦”,意味着竞争优势的打造,同样讲究“单点突破”,把有限的资源和精力集中起来,用以打造最重点的竞争优势。对于其他“非优势能力”,只需匹配一般水平的资源,将其打造成行业平均水平即可。这一点与“单品带体系”有异曲同工之妙。强生的很多医疗器械,在行业内都不能算是顶尖产品。但正因为其在“产品营销”方面独领风骚,形成了“优势聚焦”,就可以把性能上排名老二或老三的产品卖出业务上的第一名。

第三部,成为跨界寡头,再造新增长。也即作为细分寡头,需要利用其在主赛道积累的资源和优势,扩展至其他赛道,调整增长结构,打造新的增长点。

可能有的人会想,在一个行业里精耕细作,安稳增长,其实挺好,为什么要冒险进入另外一个行业?即使进入了,又如何保证可以成功呢?其实,细分寡头寻求其跨界发展,既有其必要性,也有其可行性。

首先来看必要性。医疗器械单赛道天花板低、周期更迭快,是细分寡头必须考虑多赛道发展的主要原因。

所谓天花板低,也即细分领域往往市场总规模有限,行业玩家很容易触及业务规模的上限,因此需要进入其他赛道,扩展自身的业务潜力。这一点在前文我们也讨论过,此处不再赘述。

所谓周期更迭快,是指医疗器械单赛道内,创新节奏快,周期与周期之间的间隔较短,会比其他行业(如制药)更频繁的进入增长停滞“平台期”,这就要求企业必须寻求多赛道发展,解决“增长间歇性平台期”的困扰。

比如,在制药业,某个治疗领域的重磅炸弹,走完“引入-增长-成熟-衰退”的生命周期,可能要20年的时间,甚至更长,然后才会逐渐被新出的药品或疗法替代。走完一个“波峰→波谷→波峰”的循环往复。而对医疗器械来说,可能10年就能完成一个周期,20年的时间,就会走完2个周期,存在2个“波谷”。关注企业估值的朋友都知道,评价一个企业价值最重要的维度之一,就是其保持“稳定增长”的能力。因此,对于波谷更频繁出现的医疗器械公司,如何在波谷的时候,增加另一个波峰,就成了必须要考虑的问题,而多赛道策略,也就越来越成为分散风险的自然之选。

可行性就更容易理解了。简单来说,就是细分寡头跨赛道发展容易成功、可以容错。之所以容易成功,是因为细分寡头毕竟已经进入了寡头2.0阶段,在行业浸淫多年,已经有了足够多的经验和资源积累。即使跨赛道发展,仍旧有很多可以直接拿来利用。之所以可以容错,也是因为其已经有一定的家底积累,不再必须“all-in”,对试错的承受能力较强。

那么这做寡头的第三重境界,“跨界寡头”,究竟应该如何做到呢?细分寡头如想顺利完成跨界寡头的转变,不仅要注重怎么妥善计划“进入新赛道”,还要思考如何优雅地“退出旧赛道”。

“进入新赛道”,延续做细分寡头时的主旋律,以外延手段为主。但此阶段的企业往往因为家底更加殷实,手段也会更加丰富。除了强调短期内就实现增长的传统手段“并购”,“企业风投”这一更强调长期增长的手段也逐渐进入公司们的视线。在这方面做的比较领先的企业,外有美敦力、强生,内有复星、乐普等。

中国企业如何成功“进入新赛道”,例子很多,探讨也很深入。然而,容易被人们忽视的是,如何优雅地“撤离旧赛道”。这也是通往跨界寡头之路上必修课之一。

百年老店强生,医疗器械业务横跨外科、骨科、心内等多个赛道,是从单品寡头、细分寡头一路走到跨界寡头的典型。强生的并购整合之路,紧紧遵循两大原则:第一,外延收购的标的一定是行业前二。从比如其分别收购Depuy和Synethes时,后两者均是妥妥的行业老大或老二;第二,一但旗下某个赛道的业务未达预期,掉出市场前两位,强生也会果断地将其出售。比如心内科Cordis、神经外科Codman业务和血糖仪部门lifescan的剥离,均是出于类似的逻辑。

不过,中国医械企业还不太习惯如何优雅地“撤离旧赛道”。一方面,由于大部分中国医械企业尚处于“跨赛道”的初期,撤离旧赛道的议题还没到大规模出现的时候;另一方面,中国体量较大的医疗器械公司仍然有限,其能收购的公司也不会太大,通常都需要一段时间发展成长,暂时达不到“新赛道独当一面、旧赛道优雅逃离”的程度。

总而言之,中国人做事讲究顺势而为,而“做寡头”,就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类,“先知先觉者,后知后觉者,不知不觉者”。医疗器械的历史,只有短短数十载。游戏玩法和规则,也在不断成熟中。先知先觉者,诸如美敦力等,已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家,比如中国的领先医疗器械企业,已经开始参照巨头的道路,争先恐后,希望能后发先至。

然而,更多的玩家,仍然像文章开篇“拿到注册证后不知所措”的公司一样,处于“不知不觉”、无所适从的状态。前进之道,不仅要低头走路,也要抬头看天。对于这些迷茫的大多数,将“三种寡头”作为阶段性目标,沿着“寡头三部曲”稳步迈进,不失为一种致胜之选。


来源:思宇医械观察

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